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OYO 酒店对外事务总裁付小明离职 入职仅半年

  近日 OYO 酒店 CGRO(对外事务总裁)付小明已经离职。

  离职前,付小明系 OYO 酒店此前公布的 8 位 CXO 之一,为 OYO 中国区 EC 执行委员会成员之一,同在该委员会的高管包括 OYO
印度创始人李泰熙(Ritesh)、联合创始人阿诺(Anuj)及中国区多位“CXO”级别的高管。

  付小明 2019 年年初被任命为 OYO 酒店对外事务总裁,主要负责政府及对外关系。据此前 OYO 官方口径,付小明有 30
年职业履历,在政府公共关系、企业社会责任、对内沟通等方面经验丰富。他曾供职于体制内,也曾先后任职于爱立信、安利、强生、沃尔玛等国际企业。

  OYO 酒店近期爆出大规模裁员、商业模式、经营管理、高管团队等问题,正处于内忧外患时期,CGRO 的离职表明高层亦出现动荡或分歧,或有可能对 OYO
中国的业务信心不足。

  长期以来 OYO 中国因管理问题而遭外界诟病,亲自招揽、设置一系列的
CXO,有可能是出于业务切分、权利制衡的考虑,但也导致内部派系斗争、内耗严重。据一位不愿透露姓名的 OYO
在职员工表示,此次离任由付小明主动提出,与派系斗争有关,并称付“被公司伤透了心”。

  一位 OYO 前中国区高管表示,“此时出现高管层动荡,可能加剧 OYO 酒店‘系统性崩盘’的风险。”近期 OYO
酒店正在接触资本,为下一轮融资做准备。此时,OYO 和资本最看中的是低成本获取规模化房量,但拥有 1 万家酒店、50 万间客房等一系列庞大数字的背后,OYO
内部存在着管理不善、烧钱无度、大面积解约等风险。

  为此,OYO 采取了一系列举措挽回,2.0 模式就是其中之一。

  2.0 模式针对核心城市,主要特色为保底加分成。OYO 给业主预付每月的保底金额,超出保底部分将以更高比例抽取佣金;此外,OYO
参与深度改造的酒店,佣金比例可能超过 30%。但2.0 模式目前存在严重问题,销售转化漏斗畸形。

  2.0 政策没有根据不同城市的供给结构、人口红利和收入水平去制定个性化方案、评估保底金额,一刀切的方案导致一线很难落地。

  举例来说,政策要求二线以上城市的核心城区 30 公里内的加盟商,保底金额按照年营收的 5-9 折支付。但据长三角地区某城市的 OYO BD
透露,“当保底金额砍价到 8 折,业主会醒悟、拒绝签约。所以他们只好向 100
公里以外的郊区寻找新的业主。但这些地区通常没有交通枢纽、大型商场、特色经典,区域内人口迁移频次低、难以吸引大规模客流,虽然保底风险降下来了,但很难运营起来,后期佣金收入可以预见得将会很低。”

  这样畸形的模式,也没有给开拓新店带来便利。据该 BD 透露,2.0 模式推行当月,其所在城市转化率仅 0.33%,团队 30 多个 BD 拜访了
1500 多家单体酒店,最终只有 5 家签约。

  此外,关于业主、OYO 之间的矛盾也存在进一步激化的可能。

  “年营收保底看似豪气,其实 BD 签约会首选入住率小于 40%
的门店。然后拿降价换量(通过低价营销、获取高入住率)填补业主原本正常价格体系就能做到的年营业额。”这样做,如果推介到位,能给 OYO
带来更多的会员,但一旦业主停止和 OYO 合作、剔除补贴恢复原价,将流失大批客流,这也是部分拒绝签约的酒店业主们存在的顾虑。

  他补充说到“相当于推行 2.0 模式之后,我们在给后续运营同事、给公司‘挖坑’。”但本质上,这是商业模式、策略制定层面带来的固有问题。

  目前 OYO 正在向 100 亿美元估值冲刺,其中国的子公司 OYO 酒店同时在寻求独立融资。2.0 模式推广不利,加之高管动荡,可能会给 OYO
酒店的融资之路雪上加霜。